08.10.21

Découvrez le baromètre trimestriel 2021 de l’Entreprise DU FUTUR powered by implid !

Nous interrogeons chaque trimestre 1200 Présidents et Directeurs Généraux de PME & ETI, en partenariat avec l'Entreprise DU FUTUR, pour dégager les grandes tendances de leurs actions et orientations stratégiques autour de 5 enjeux clés de l’acronyme H.E.R.O.S.

H comme "Humain" : découvrez les résultats du 3ème trimestre 2021* !

  • Les 3 priorités RH pour les PME et ETI à la rentrée 2021 sont d’accompagner le management (77,6%), restructurer par du recrutement (58,8%) et développer la RSE (47%).
  • Plus d’1 entreprise sur 2 prévoit de recruter suite à l’impact de la COVID-19.
  • 1 entreprise sur 2 a mis en place des mesures de soutien RH sur le 3ème trimestre, parmi lesquelles l’aide à l’embauche des jeunes est la mesure prioritaire à 42%.

*Enquête réalisée par l’Entreprise DU FUTUR et implid en septembre 2021, auprès de 1200 dirigeants de PME & ETI.
Panel de répondant composé de  : 60% PME | 25% ETI | 10% TPE | 5% Grand groupes.
Typologie secteurs : 60% industrie, retail, distribution | 35% services conseils | 5% numérique

Découvrez le point de vue de Benoit Meyronin sur les enjeux RH à venir

 

 

Découvrez le point de vue de Benoit Meyronin, Directeur Conseil & Stratégie du groupe Korus et Professeur de marketing à Grenoble Ecole de Management, sur les principaux enjeux RH à venir. Au delà de l'impact du travail hybride sur les méthodes managériales, les entreprises doivent aujourd'hui travailler sur la notion d'éthique du care, c'est à dire du "prendre soin" de leurs équipes. Un enjeu qui passe par l'alignement entre le discours de l'entreprise et la réalité vécue par les collaborateurs, notamment vis à vis de la jeune génération.

Qui êtes-vous ? 

Benoît Meyronin, 50 ans, jeune papa d'une petite fille de 3 ans. J'ai deux activités professionnelles : 80% où je dirige l'équipe Conseil et Stratégie du groupe Korus, premier aménageur indépendant en France. Et à 20%, je suis toujours professeur à Grenoble Ecole de Management.

Quelle est pour vous le principal enjeu RH pour les prochaines années ?

Le principal enjeu RH évidemment, pour moi, est lié au contexte de la pandémie que nous sommes en train de vivre (et nous espérons en sortir prochainement), c'est à dire le développement du télétravail. Et puis cette thématique de ce qu'on appelle le travail hybride, c'est à dire ce mix entre présentiel et distanciel.

Beaucoup de salariés français, plus de la moitié en fait, ont découvert le télétravail à cette occasion, c’est-à-dire qu’ils n'avaient jamais télétravaillé auparavant. Et finalement, le fait d'y avoir goûté leur donne envie. Aujourd'hui, on sait qu'environ 70-75% des salariés français souhaitent voir le télétravail se pérenniser dans leur entreprise, à hauteur de deux, voire trois journées par semaine. Or, on sait aussi que beaucoup d'employeurs ont quelque part la volonté inverse, avec ce fameux retour au bureau, comme si finalement "travailler" c'était de fait "retourner au bureau".

Et tout ça rebalaye un peu les cartes par rapport à ces vieilles thématiques qu'on appelle la marque employeur, ou l'expérience collaborateurs aujourd'hui. C'est à dire qu'en 2021, parler de marque employeur ou d'expérience collaborateur sans intégrer pleinement cette problématique de l'hybridation du travail, du télétravail, donc c'est à dire de la flexibilité, je pense que ça va être très compliqué.

Quel est l’impact du travail hybride sur les méthodes managériales ?

On attend beaucoup des managers aujourd'hui. Cela a été beaucoup évoqué depuis un an et demi, notamment sur l’impréparation, par manque d'accompagnement et de formation des managers sur cette problématique qu'on appelait auparavant le management à distance.

Donc je pense qu'il y a effectivement cet enjeu qui demeure, c'est à dire comment je forme, comment j'accompagne en fait mes managers pour qu'ils soient à l'aise eux-mêmes d'abord dans le télétravail, parce que souvent on l'oublie, mais beaucoup n'avaient pas télétravaillé eux non plus. Donc comment je me sens à l'aise moi, finalement, dans ce nouveau monde du travail hybride ?

Et puis ensuite, deuxième temps, comment je suis en capacité d'accompagner mes équipes et de continuer finalement à faire équipe ensemble.

Derrière ça, pour moi, il y a une thématique qui est importante, c'est celle de la confiance. On a beaucoup parlé ces derniers mois finalement d'empowerment, de responsabilisation, d'autonomie, mais on a aussi beaucoup parlé de confiance. Et je pense que quand il y a ce retour en arrière que j'évoquais, c’est-à-dire quand les collaborateurs sentent que l’on ne leur lâche plus la bride, mais qu'on leur dit au contraire « voilà maintenant le télétravail c'est un petit peu fini, retour au bureau », ils sentent finalement qu'on ne leur fait plus confiance, et ça, c'est terrible.

Et cette thématique de la confiance, pour moi, est centrale. Mais ça veut dire aussi très basiquement, humainement, que chaque manager doit se sentir suffisamment en confiance déjà lui-même par rapport à cette posture dans le travail hybride. Finalement, ça rebat un petit peu les cartes en termes de pratiques. Qu'est-ce que je vais faire à distance, moi, concrètement, en tant que manager ? Qu'est-ce que je vais encourager mes équipes à faire à distance ? Et puis, qu'est-ce qu'on va faire ensemble quand on est effectivement en présence dans les bureaux de l'entreprise ?

Je pense que très peu de managers finalement sont réellement à l'aise eux-mêmes avec cette manière de travailler et donc, quelque part, un peu en difficulté quand il s'agit d'accompagner leurs équipes.

Au-delà du travail hybride, quel autre enjeu RH identifiez-vous ?

On a beaucoup parlé ces dernières années de symétrie des attentions. Moi je parle plus volontiers de « care », la notion d'éthique du care, de prendre soin des équipes. Je pense que là aussi, il y a sans doute un hiatus entre des discours, qui sont finalement parfois assez forts en faveur de ces thématiques-là, et puis la réalité que vivent en fait nombre de collaborateurs aujourd'hui, qui n'est pas toujours finalement celle de ce « prendre soin ».

Je pense que les plus jeunes nous attendent beaucoup au tournant, nous autres employeurs, managers. C'est à dire que l’on affiche finalement des grandes promesses, on affiche des grandes thématiques, des grands principes. Et puis dans la réalité, parfois, ils ont le sentiment assez légitime que ces grands principes, ces grandes théories, ne sont pas totalement mises en pratique.

Et je pense que la réduction de cet écart va être fondamentale. C’est-à-dire que par le passé, on a pu faire un peu comme si finalement ce n'était pas très grave. Mais les trentenaires aujourd'hui, et même les jeunes quadras, vont de plus en plus nous interpeller, nous dire « Stop, vous avez une promesse, vous parlez de, mais en fait moi dans mon quotidien, j'observe ça. Et cet écart-là, moi je l'accepte plus. Donc soit vous progressez un petit peu, soit peut-être que je vais aller trouver quelque part chaussure à mon pied dans une autre entreprise. »